Wie wirkt Coaching?

Coaching meeting

März 16, 2021

Redaktion

Zur Wirksamkeit von Coaching

Mehr Klarheit, mehr Vertrauen, mehr Identität für Unternehmen als Coaching-Kunden

Ein Beitrag von Dr. Tünde Erdös

Die Coaching-Forschung zeigt, dass Coaching ein beliebtes und erfolgreiches Instrument zur Unterstützung von Führungskräften und Teams ist. Aber: Wirkt Coaching immer?

Coaches stoßen mitunter auf Widerstände, wenn es darum geht, in Unternehmen Fuß zu fassen. Unternehmen, aber auch Individuen entscheiden sich dann für Coaching, wenn Coaching als Berufsfeld glaubwürdig ist. Glaubwürdigkeit in unserem Berufsfeld unterstützen wir dadurch, dass wir uns gleichmäßig der Frage der Wirksamkeit und Unwirksamkeit von Coaching stellen. Das schafft Vertrauen, dass Coaches wissen, was sie tun und stärkt die Identität und Professionalität von Coaching als Beruf.

Wirksamkeit und Unwirksamkeit von Coaching

Was sagt die Forschung zur Wirksamkeit von Coaching?

Professionelles Coaching hat sich in den 25 Jahren seit der ersten publizierten Fall-Studie (Peterson, 1996) über eine weibliche Führungskraft, die engere Beziehungen zu ihren internen Kunden im Unternehmens aufbauen wollte, als wirksames Instrument zur Effizienzsteigerung in Unternehmen sichtbar gemacht.

Im letzten Jahrzehnt hat sich die Zahl der quantitativen und qualitativen Wirksamkeits-Studien sowie Meta-Analysen zur Wirksamkeit von Coaching vervielfacht (z. B. Athanasopoulou & Dopson, 2018; Bozer & Jones, 2018; de Haan, Grant, Burger, & Eriksson, 2016; de Haan, Gay, & Bonneywell, 2019; Grover & Furnham, 2016; Jones, Woods, & Guillaume, 2014; Theeboom, Beersma, & Vianen, 2014).

Diese Studien und Meta-Analysen kommen zur selben Schlussfolgerung: Coaching in Unternehmen ist wirksam. Im Besonderen wurden die Zufriedenheit mit Coaching und der Grad der gesteckten Zielerreichung der Klienten/innen durch Coaching in einer neueren Evaluations-Studie erneut bestätigt (Kinder et al., 2020). Wir wissen zudem, dass die Selbstregulationsfähigkeit der Klienten durch Coaching erhöht wird (z.B., Erdös & Ramseyer, 2021; Erdös & Wilt, 2021). Auch die arbeitsbezogenen Einstellungen profitieren: Menschen empfinden sich durch Coaching arbeitszufriedener. Ihre Fähigkeit, Herausforderungen am Arbeitsplatz zu bewältigen – das sogenannte Coping –, steigt. Generell verbessert sich die Leistungsfähigkeit der Klienten/Klientinnen durch Coaching. Diese Effekte sind stabil und es gibt keinen Grund, bezüglich der Wirkung von Coaching Zweifel zu haben. Coaching wirkt!

Was sagt die Praxis über die Wirksamkeit von Coaching?

Die wissenschaftlichen Ergebnisse lassen sich in der Coaching-Praxis heute daran festmachen, dass mehr Führungskräfte von Coaching profitieren. Während Coaching anfangs mitunter skeptisch betrachtet wurde: „Oh nein, ich bekomme einen Coach. Habe ich etwas falsch gemacht?“, wird Coaching heute als eine Art Qualitäts-Merkmal verstanden: Die höhere Führungskraft ist auf einem Level angekommen, auf dem sie einen Coach ‚verdient hat‘. Allerdings trägt Coaching als Prädikats-Merkmal in Führungsebenen den Beigeschmack, dass es ausschließlich durch die Brille der Organisationsentwicklung betrachtet wird. Dadurch leidet die Glaubwürdigkeit von und Akzeptanz für Coaching bei Mitarbeitern. Das ist schade, denn Coaching kann mehr: es ist das adäquate Mittel dafür, den Menschen mit seinen Fähigkeiten und Werthaltungen über seine spezielle Rolle hinaus in den Mittelpunkt zu rücken und zu unterstützen. Wenn der Mensch statt der Rolle in den Mittelpunkt gerückt wird, kann Coaching in Organisationen als demokratisches Instrument zur flächendeckenden Leistungsförderung dienen. Es bleibt nicht nur ein Privileg einiger weniger Führungskräfte. Das ist wichtig, denn Führungskräfte können ihr durch Coaching erworbenes Wirken erst dann voll entfalten, wenn sie nicht in ein altes System zurück kehren sondern in eines, das ebenfalls durch Coaching mitlernt anders zu wirken.

Wirkt Coaching immer?

Veränderungen in der Arbeitswelt: New Work

Wer würde sagen, es sei nicht spannend, sich psychologische Prozesse am Arbeitsplatz anzusehen? Genau, und etwas psychologischeres als Coaching kann man sich im Arbeitskontext gar nicht vorstellen. Vor allem im Bereich New Work. Hier stellt sich die Frage bezüglich Wirksamkeit von Coaching, in wie fern rasante und unvorhersehbare Veränderungen der Arbeitswelt dazu führen, dass Coaching auch agiler werden muss, um in der Personalentwicklung weiterhin sein Gewicht zu halten. Eine bereits früher erstellte Delphi-Studie (Schermuly et al., 2012) stellt uns sechs Zukunfts-Szenarien vor. In einem nun verbreitet eingeschätzten Zukunfts-Szenario dreht es sich darum, dass viele Organisationen weniger hierarchisch aufgestellt sein werden und dass Führungskräfte aufgrund dieser Veränderungen hin zu mehr Selbstorganisation und Agilität zunehmend in veränderten Rollen tätig werden. Wie würde Coaching – so wie wir es heute praktizieren – in einem derartigen Zukunfts-Szenario wirken? Noch immer gleich? Haben Coaches ausreichend Erfahrung im Bereich New Work, um die veränderten Rollen der Führungskräfte effektiv zu unterstützen? Wie viel Personal, -Organisations,- und Prozessverständnis benötigen Coaches um Führungskräfte in Organisationen in ihrer wachsenden Komplexität und kulturellen Diversität zu dienen?

Prinzipiell kann auch Coaching im Bereich New Work wirksam sein. Da Menschen angesichts der Anforderungen ihrer Arbeitsrollen in der New Work fortlaufend Reflexionsphasen brauchen, werden sie zunehmend Unterstützung durch Coaching benötigen, um sich an rasant verändernde Prozesse zu gewöhnen. Voraussetzung ist, dass Coaching und Coaches sich weiterhin dem Berufsethos der Weiterentwicklung im eigenen Bereich verschreiben. Und hier sind Unternehmen gefordert diese Weiterentwicklung von Coaches einfordern und professionelle Coaches danach zu selektieren, wie agil diese selbst sind.

Wann wirkt Coaching nicht?

 Dass Coaching in Organisationen an Bedeutung gewinnt, bezweifelt also kaum jemand. Bereits seit 2013 (ICF Coaching Study) ist unbestritten, dass Coaching wirkt. Doch nichts ist ohne Wirkung – sei diese auch eine Nebenwirkung. Zwei Perspektiven beleuchten mögliche Situationen der Unwirksamkeit von Coaching sowie Nebenwirkungen im Coaching.

  • Die Vogelperspektive

Die erste Situation, in der Coaching seine Wirkung nicht vollständig entfalten kann, ist, wo Coaching in Organisationen nicht umfassend implementiert ist, weil die Bereitschaft fehlt in Coaching zu investieren. Coaching erhalten lediglich einige Führungskräfte. Somit wirkt Coaching als Tropfen auf dem heißen Stein. Einzelne Führungskräfte kehren in unveränderte Systeme zurück, die sich nicht in Einklang mit ihrer eigenen Entwicklung mit-verändern können.

Die zweite Situation, in der Coaching seine Wirkung nicht vollständig entfalten kann, ist, wo bei der Auswahl der Coaches nicht darauf geachtet wird, dass das Unternehmen zur Philosophie eines Coaches passt, und umgekehrt. Im Coaching steht der Mensch im Mittelpunkt, weit vor ‚Performance‘ und ‚Produktivität‘. Daher müssen Coaches wie die Mitarbeiter selbst im erwünschten Transformationsprozess beteiligt sein, weil die Motivation sich auf einen Veränderungsprozess einzulassen durch Identifikation mit geteilten Werten entsteht und nicht mit der Führungskraft im isolierten Coaching-Raum. In diesem Sinne ist es zentral, dass dieses so genannte psychologische ‚Empowerment‘ durch einen umfassenden Coaching-Prozess nicht vernachlässigt wird. Psychologisches ‚Empowerment‘ äußert sich letztendlich im Erleben von Identifikation, Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und von Einflussnahme im Beruf. Wenn Coaches, Mitarbeiter und Führungskräfte dieses Erleben teilen, kann der Coaching-Prozess seine gesamte Wirkung entfalten. Daher gilt es im Coaching in Unternehmen herauszufinden, wie sich das psychologische ‚Empowerment‘ im Unternehmen ganzheitlich fördern lässt.

Die dritte Situation entsteht, wo im Vorfeld nicht betrachtet wird, in welchen Unternehmensbereichen bereits viel ‚Empowerment‘ besteht und in welchen nachgebessert werden sollte, welche Maßnahmen sich ein Unternehmen sparen kann oder welche Maßnahme eventuell unpassend ist, versäumt man im Coaching bereits die erste Transformation. Denn die Vorfeld-Analyse als Erkundungs-Phase kann Unsicherheiten und häufig auch Angst vor unliebsamen Entdeckungen in Organisationen auslösen, die aber genau wichtig sind, weil Entdeckungen implizieren, dass das Entdeckte da ist, und die Vogel-Strauß-Politik im Zusammenhang mit Coaching in Unternehmen lediglich dazu führt, dass Coaching seine Wirkung nicht vollständig entfalten kann.

Die vierte Situation entsteht, wo im Coaching erarbeitete Maßnahmen von Führungskräften autoritär eingeführt werden, wodurch Menschen in Organisationen nicht zu Beteiligten ihrer Transformation werden. Die Konsequenz ist, dass manche von der Transformation Beteiligte – Mitarbeiter und/oder Führungskollegen – Halt, Orientierung und ‚Empowerment‘ im Transformations-Prozess verlieren, sobald neue Strukturen ‚von oben‘ eingeführt werden.

Und fünftens gibt es Situationen, in denen Coaches Führungskräften in deren Transformation Lösungen von der Stange anpreisen, weil Coaches sich mit diesen auskennen oder diese aus ihrem Werkzeugkasten als Berater mitbringen. Dadurch werden Coaches zu Beratungsexperten und Coaching zu Consulting, wodurch Coaching seine Wirkung nicht vollständig entfalten kann.

  • Die Kameraperspektive

Erstens kann es passieren, dass im Coaching ein Thema angestoßen wird, auf das später aus zeitlichen Gründen nicht mehr eingegangen werden kann. Dabei müssen Coachees in der Folge das mitunter schmerzhafte Thema allein bearbeiten, ohne Coaching-Begleitung.

Zweitens ist zu beobachten, dass Coachees häufig die Identifikation mit ihrer Arbeit verlieren. Sie erkennen, dass ihre eigentlichen Werte mit der ausgeführten Tätigkeit im Job nicht mehr vereinbar sind. Sie empfinden Bedeutsamkeitsverlust in der Arbeit.

Drittens kann es sein, dass sich die Beziehung der Coachees zur Führungskraft verschlechtert. Diese Verschlechterung kann die Folge von erfolgreichem Coaching sein, wenn Coachees lernen ‚Nein‘ zu sagen und effektiver mit Druck und Stress umzugehen. Die Wirkung von erfolgreichem Coaching ist sodann im gesamten sozialen System der Organisation erlebbar. Da andere Kollegen/innen keine Coaching-Begleitung genießen, erleben sie zunächst nur das veränderte Verhalten des gecoachten Kollegen/der gecoachten Kollegin, was Konflikte zur Folge haben kann.

Viertens können Abhängigkeitsverhältnisse auftreten, sofern Coaching zur Droge wird, was sich darin äußert, dass Coachees keine eigenen Entscheidungen mehr treffen kann. Im Grunde impliziert eine derartige Abhängigkeit, dass Coaching nicht erfolgreich war, denn Coaching hat zum ultimativen Ziel Coachees in ihrer Autonomie zu unterstützen und nicht sie daran zu hindern.

Fünftens kommt es erfahrungsgemäß häufig zu Coaching-Abbrüchen. Dabei handelt es sich um eine Nebenwirkung, als die vorzeitige Beendigung eines Coaching-Prozesses durch Coachees – selten auch durch Coaches – definiert werden kann. Die vorzeitige Beendigung eines Coaching-Prozesses impliziert, dass festgehaltene Ziele oder die vereinbarte Anzahl an Sitzungen nicht erreicht wurden. Sollten Coachees Ziele erreicht haben und das Coaching beenden, bevor die festgehaltene Anzahl an Sitzungen abgehalten wurde, ist dies nicht als Abbruch zu werten. Relevant sind Coaching-Abbrüche insofern, als die Wahrscheinlichkeit eines Coaching-Abbruchs nachweislich durch die Anzahl an Nebenwirkungen, die in einem Coaching auftreten, beeinflusst wird.

Mit Unwirksamkeit wirkungsvoll arbeiten

Erstens sind die Phänomene der Unwirksamkeit und Nebenwirkungen von Coaching nicht in Stein gemeißelt, also keine starren Phänomene. Sie stellen keinen Misserfolg dar. Sie bilden lediglich eine andere Form der Wirkung von Coaching und sind somit ein ganz normaler Bestandteil zwischenmenschlichen Kontakts, der auch zu unerwarteten Effekten führen kann.

Zweitens können Coaches bezüglich der Gefahren der Unwirksamkeit und Nebenwirkungen von Coaching selbstbewusst auftreten. Auch Unternehmen können Coaches gegenüber selbstbewusst auftreten und Coaches auf ihr Bewusstsein rund um Nebenwirkungen im Coaching testen. Wir wissen, dass Coaching wirkt. Es existieren mehrere Studien und Metaanalysen, die das deutlich zeigen. Es wirkt sogar so gut, dass es Nebenwirkungen provozieren kann. Das ist in Ordnung. Die Frage ist, welches Bewusstsein rund um Unwirksamkeit und Nebenwirkungen bringen wir in einen Coaching-Prozess mit? Wie arbeiten wir mit diesen Phänomenen?

Drittens stellt sich die Frage, in wie fern und wann eine Nebenwirkung als negativ zu bewerten ist. Eine solche Bewertung braucht einen gewissen Perspektiven-Wechsel. So kann zum Beispiel die Nebenwirkung des Bedeutsamkeitsverlusts durch Coaching auch etwas Positives bedeuten: Coachees erleben zwar eine Identitäts-Krise in der Arbeit aber einen Bedeutsamkeitsgewinn im Privatleben oder eine berufliche Neuorientierung. Selbst das Unternehmen profitiert langfristig von der beruflichen Neuorientierung des gecoachten Mitarbeiters. Schließlich ist ein unmotivierter Mitarbeiter in der Wertschöpfungs-Kette eines Unternehmens ein verlustreicher Posten.

Schlussendlich zählt, dass sowohl Unternehmen als auch Coaches sich bewusst machen, dass Unwirksamkeit und Nebenwirkungen von wirkungsvollem Coaching als Begleiterscheinungen vermeidbar sind. Auf jeden Fall sind sie sowohl kurzfristig als auch langfristig handhabbar. Voraussetzung ist, dass Unternehmen und Coaches diese Begleiterscheinungen transparent kommunizieren können und im Dialog Möglichkeiten finden, wie mit diesen Phänomenen je nach unternehmenskulturellen und unternehmenspolitischen Bedürfnissen erfolgreich umgegangen werden soll.

Unternehmen können ihrerseits Vorkehrungen treffen, damit das von ihnen für die Mitarbeiter und Führungskräfte in Anspruch genommene Coaching ein gutes Investment darstellt. Die folgenden Tipps bilden einen Qualitäts-Rahmen für Unternehmen Coaches entsprechend zu sondieren und Professionalität von Coaches einzufordern.

Konkrete Qualitäts-Merkmale im Umgang mit Nebenwirkung von Coaching, die ein professioneller Coach sicherstellen sollte:

  • Die Anzahl der verfügbaren Coaching-Sitzungen auf die Anzahl der zu bearbeitenden Themen abstimmen, um Themen-Hopping zu vermeiden. Dadurch vermeidet man, das Coachees nach dem Coaching mit einem angerissenen aber nicht abgeschlossenen Thema ‚sich selbst überlassen sind‘.
  • Den Meta-Ansatz in der Identifikation der Coaching-Themen wählen: was ist das Thema hinter den vielen Themen, die ein Coachee ins Coaching mitbringt? Die konzentrierte Vorgehensweise ermöglicht den notwendigen Fokus auf das Wesentliche.
  • In die Beziehungsqualität investieren: Studien belegen, dass eine gute Beziehung zwischen Coach und Klient präventiv wirkt und die Anzahl von Nebenwirkungen (z.B., Coaching-Abbruch) reduzieren kann.
  • Supervision in Anspruch nehmen, um mögliche Nebenwirkungen rechtzeitig zu erkennen und aufzugreifen. Supervision ist vor allem bei Junior-Coaches unbedingt erforderlich.
  • Die Veränderungs-Bereitschaft, Veränderungs-Motivation, Erwartungshaltungen und emotionale Stabilität von Coachees prüfen, um einem Coaching-Abbruch vorzubeugen. Nicht alle Menschen eignen sich für Coaching, zumindest nicht in einer starr vorgegebenen Zeit.
  • Starkes Augenmerk auf die mittlere Prozess-Phase im Coaching legen: in dieser Phase kommen tendenziell tieferlegende Probleme oder unerfüllte Erwartungen zum Vorschein, was Coachees sensibel macht und zu einem Coaching-Abbruch motiviert.
  • Unternehmen und Coachees über das Phänomen Coaching-Abbruch aufklären, um das Thema zu enttabuisieren. Das ist auch Teil des Erwartungs-Managements in jedem Coaching-Prozess.
  • Langfristigen Wirksamkeits-Check durchführen: sich nach ca. sechs Monaten nochmals zusammenzusetzen, um sich über die weitere Entwicklung der Coachees und die Zufriedenheit für Coaching in Unternehmen zu informieren. Dieser Ansatz festigt die Ganzheitlichkeit der Coaching-Arbeit für alle involvierten Parteien.

Fazit

Professionelles Coaching wirkt. Es wirkt allerdings nicht immer. Es gibt Situationen, in denen es nicht wirken kann. Diese Unwirksamkeit ist kein Übel und kann durch gezielte Maßnahmen seitens der Unternehmen sowie seitens der Coaches und vor allem im Dialog zwischen Unternehmen und Coaches vermieden werden. Nebenwirkungen von Coaching sind eine natürliche Folge der Wirksamkeit von Coaching und können ebenfalls präventiv behandelt werden. Wie alles im Leben, ist auch Coaching keine Intervention der Perfektion sondern ein wirksames Instrument der Effektivitäts-Steigerung, wobei der Mensch im Vordergrund steht. Wo Menschen werken, wirken sie unterschiedlich. Wichtig beim Werken und Wirken ist der Grad des Bewusstseins, wie mit möglicher Unwirksamkeit und Nebenwirkungen von Coaching umgegangen wird.

 

Referenzen

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