Es gibt eine Situation, die mir in fast jedem Executive Coaching begegnet. Eine Geschäftsführerin sitzt mir gegenüber, hat drei Szenarien durchgerechnet, zwei Beratungshäuser gehört, die Risiken sauber gewichtet. Und trifft die Entscheidung trotzdem nicht. Nicht diese Woche, nicht nächste. Auf meine Frage, was noch fehle, kommt regelmäßig dieselbe Antwort: “Ich brauche noch ein bisschen mehr Klarheit.”
Meine Erfahrung nach über fünfzehn Jahren in Führungspositionen und inzwischen ebenso vielen Jahren im Coaching: Es fehlt selten an Information. Es fehlt an etwas anderem.
Das Muster: Die Analyse ist fertig, die Entscheidung nicht
Wer es bis ins Top-Management schafft, ist meist über Denkleistung dorthin gekommen. Analysieren, strukturieren, Optionen abwägen, das wurde belohnt, jahrzehntelang. Entsprechend greift man auf genau dieses Werkzeug zurück, wenn es eng wird.
Das Problem: Bei wirklich schwierigen Entscheidungen liegt die Schwierigkeit nicht in der Analyse. Sie liegt darin, dass zwei Dinge, die einem wichtig sind, nicht gleichzeitig zu haben sind. Standort schließen oder Belegschaft halten. Den fähigen, aber illoyalen Bereichsleiter behalten oder gehen lassen. Ein Sanierungsprogramm fahren, das funktioniert, aber Vertrauen kostet.
Solche Konflikte lassen sich nicht wegrechnen. Wer es trotzdem versucht, produziert eine vierte Szenarienrechnung und verliert einen weiteren Monat.
Was die Forschung über Unsicherheit sagt
Hier wird es interessant. Julian Thayer und Kollegen haben in einer Meta-Analyse bildgebender Studien ein Modell formuliert, das mir für die Coachingpraxis viel erklärt: Die Standardreaktion des Organismus auf Unsicherheit ist die Bedrohungsreaktion. Nicht Neugier, nicht Abwägen. Bedrohung. Erst durch kortikale Bewertungsprozesse wird diese Voreinstellung korrigiert, und die Herzratenvariabilität gilt den Autoren als Indikator dafür, wie gut diese Korrektur gelingt (Thayer et al., 2012).
Für eine Führungskraft in einer unklaren Lage bedeutet das: Der Körper ist längst im Alarmmodus, während der Kopf noch glaubt, er analysiere neutral. Weitere Analyse beruhigt das System nicht. Sie hält es beschäftigt.
Dazu passt ein zweiter Befund. Menschen mit höherer Herzratenvariabilität schneiden bei Aufgaben besser ab, die exekutive Funktionen verlangen, also Inhibition, Arbeitsgedächtnis, Handlungssteuerung. Untersucht wurde das auch unter Bedrohungsbedingungen und in anwendungsnahen Simulationen, etwa bei Polizei und Marine (Thayer et al., 2009). Wer sich unter Druck regulieren kann, denkt unter Druck besser. Nicht andersherum.
Head, Heart, Hara: drei Zentren, eine Entscheidung
In der körperorientierten Führungsarbeit, die international meist unter dem Begriff Leadership Embodiment läuft, gibt es dafür ein einfaches Raster, das ich häufig einsetze, weil es in fünf Minuten erklärt ist und trotzdem etwas trifft: Head, Heart, Hara.
Head: Analyse und Sinn
Zuständig für Struktur, Muster, Strategie. Die Leitfrage lautet: Was ergibt Sinn? Wenn dieses Zentrum dominiert, entstehen brillante Papiere und keine Entscheidungen. Wenn es fehlt, wird improvisiert.
Heart: Werte und Beziehung
Zuständig für die Frage, wen eine Entscheidung trifft und wofür man einsteht. Leitfrage: Was ist mir wichtig, und was kostet es wen? Dominanz zeigt sich als Harmoniebedürfnis und Konfliktvermeidung. Ein unterentwickeltes Herz-Zentrum wirkt kühl und verliert die Mannschaft, auch wenn die Sachentscheidung richtig ist.
Hara: Wille und Standfestigkeit
Hara ist japanisch und bezeichnet wörtlich den Bauch, genauer das körperliche Gleichgewichtszentrum wenige Zentimeter unterhalb des Nabels. Gemeint ist Zentriertheit unter Druck. Die Leitfrage: Wofür stehe ich ein, und was tue ich jetzt? Ein blockiertes Hara ist der häufigste Befund, den ich bei Entscheidungsstau im C-Level sehe. Die Person weiß, was zu tun ist. Sie tut es nicht.
Bemerkenswert: Genau dieses Zentrum ist in der westlichen Führungsentwicklung am wenigsten adressiert. Wir trainieren Analyse, wir trainieren inzwischen auch Empathie. Standfestigkeit trainiert kaum jemand. Genau an dieser Stelle setzt Leadership Embodiment an. Nicht zufällig ist Hara am ehesten mit dem deutschen Wort Haltung zu übersetzen, und darüber habe ich an anderer Stelle ausführlicher geschrieben: Was macht gute Führung heute aus?
Woher das Modell kommt
Head, Heart, Hara stammt nicht aus der Psychologie. Die Wurzeln liegen in japanischer Körperpraxis, vor allem im Aikido, und kamen über die somatische Führungsarbeit von Richard Strozzi-Heckler und Wendy Palmer in die westliche Führungskräfteentwicklung. Wendy Palmers Ansatz trägt den Namen Leadership Embodiment, und genau dort steht dieses Raster: Haltung ist zuerst etwas Körperliches und wird erst danach zur Überzeugung. Warum das für Führung praktisch relevant ist, habe ich in Leadership Embodiment: Warum Führung im Körper beginnt ausführlicher beschrieben. Verwandte Denkfiguren finden sich in den Enneagramm-Triaden mit ihrer Unterscheidung von Kopf-, Herz- und Bauchzentrum.
Das ist wichtig zu wissen, weil es die Reichweite des Modells bestimmt. Es ist ein Praxisraster, kein validiertes psychometrisches Instrument. Wer Ihnen eine Head-Heart-Hara-Diagnostik mit Prozentwerten verkauft, verkauft Ihnen etwas, das es nicht gibt.
Was die Wissenschaft stützt, und was nicht
Belegt ist der Grundgedanke, dass körperliche Zustände in Entscheidungen hineinwirken. Die Inselrinde gilt als zentrale Schnittstelle, an der interozeptive Signale aus dem Körperinneren mit Emotion und kognitiver Verarbeitung zusammenlaufen, einschließlich Entscheidungsprozessen (Zhang et al., 2024). Das sogenannte zentrale autonome Netzwerk beschreibt, wie eng Aufmerksamkeit, Gedächtnis und Entscheidungsverhalten an den inneren körperlichen Zustand gekoppelt sind, und zwar in beide Richtungen (Quadt et al., 2022).
Antonio Damasios Somatic-Marker-Hypothese hat diesen Zusammenhang vor rund drei Jahrzehnten populär gemacht. Sie wird bis heute aktiv beforscht, unter anderem mit elektrophysiologischen Methoden (Xu und Huang, 2020), und ebenso anhaltend methodisch diskutiert, vor allem was die Interpretation der klassischen Iowa-Gambling-Task-Befunde betrifft. Als Denkrahmen tragfähig, als Beweis überstrapaziert.
Nicht belegt ist die Behauptung, Herz und Darm seien “zwei weitere Gehirne”, die eigenständig Entscheidungen träfen. Es gibt kardiale und enterische Nervenzellen, das ist unbestritten. Sie treffen keine strategischen Entscheidungen. Wenn Ihnen jemand ein Format mit drei Gehirnen verkauft, ist das eine Metapher, die als Neurowissenschaft auftritt.
Dasselbe gilt für populäre Körperhaltungstricks. Zum Stand der Evidenz beim Thema Power Posing habe ich mich in Executive Presence: Was wirklich wirkt geäußert.
Drei Fragen, die den Stau lösen
Im Coaching arbeite ich mit dem Raster als Diagnostik, nicht als Lehre. Wenn eine Entscheidung feststeckt, stelle ich der Reihe nach drei Fragen. Sie können das allein ausprobieren, mit Stift und Papier, zwanzig Minuten.
Erstens, Head: Was weiß ich bereits, und welche Information würde meine Entscheidung tatsächlich ändern? Bei den meisten Klientinnen und Klienten ist die ehrliche Antwort: keine. Damit ist die Analyse abgeschlossen, ob sie sich fertig anfühlt oder nicht.
Zweitens, Heart: Welchen Wert verletze ich, egal wie ich entscheide? Das ist die unangenehme Frage. Sie legt offen, dass es sich nicht um ein Informationsproblem handelt, sondern um einen Zielkonflikt. Ein Zielkonflikt löst sich nicht auf. Man entscheidet sich, welchen Preis man zahlt.
Drittens, Hara: Wenn ich heute in einem Jahr auf diese Entscheidung zurückblicke, wofür möchte ich gestanden haben? Diese Frage verschiebt die Perspektive vom Vermeiden hin zum Vertreten. In meiner Erfahrung ist sie die wirksamste der drei.
Wenn nach diesen drei Fragen immer noch nichts passiert, liegt es nicht am Denken. Dann ist es Angst vor den Konsequenzen, und das ist ein anderes Thema, aber ein bearbeitbares.
Was das für Ihre nächste schwierige Entscheidung bedeutet
Zwei praktische Konsequenzen.
Die erste betrifft den Zeitpunkt. Wenn die Standardreaktion auf Unsicherheit die Bedrohungsreaktion ist, dann ist der Zustand, in dem Sie entscheiden, kein Nebenaspekt. Eine schwierige Personalentscheidung um 19 Uhr nach elf Stunden Sitzungen ist nicht dieselbe Entscheidung wie dieselbe Frage am nächsten Morgen. Regulation ist keine Wellness-Maßnahme, sondern eine Voraussetzung für Urteilsvermögen. Wie das systematisch aufgebaut wird, beschreibe ich im HALT-Modell.
Die zweite betrifft die Kohärenz. Wenn Ihr Kopf sagt, die Zahlen sprechen dafür, und gleichzeitig etwas in Ihnen blockiert, dann ist das kein Störgeräusch, das man wegatmen sollte. Es ist Information darüber, dass ein Zentrum nicht mitgeht. Meist das Herz, weil ein Wert verletzt wird, oder das Hara, weil Ihnen die Konsequenz zu teuer erscheint. Diese Information sollten Sie ernst nehmen, bevor Sie entscheiden, nicht danach. Genau diese Wahrnehmung zu schärfen ist der Kern von Leadership Embodiment.
Externe Begleitung ist dabei kein Luxus. Die Wirksamkeit von Coaching im Arbeitskontext ist meta-analytisch untersucht, eine aktuelle Meta-Analyse berichtet einen mittleren Effekt von g = 0,43 über verschiedene Ergebnismaße hinweg, bei Kompetenzzuwächsen deutlich darüber (Cannon-Bowers et al., 2023). Für eine Führungskraft, deren Entscheidungen im zweistelligen Millionenbereich wirken, ist das eine gut kalkulierbare Investition.
Häufig gestellte Fragen zu Head, Heart, Hara
Was bedeutet Head, Heart, Hara?
Head, Heart, Hara ist ein Modell aus der körperorientierten Führungsarbeit. Es unterscheidet drei Zentren, aus denen heraus Menschen entscheiden: den Kopf für Analyse und Sinn, das Herz für Werte und Beziehung, und das Hara, das japanische Wort für den Bauch beziehungsweise das körperliche Gleichgewichtszentrum, für Wille und Standfestigkeit. Führungswirkung entsteht, wenn alle drei in dieselbe Richtung zeigen.
Ist Head, Heart, Hara wissenschaftlich belegt?
Das Modell selbst ist ein Praxisraster ohne psychometrische Validierung. Der zugrundeliegende Gedanke, dass körperliche Zustände Entscheidungen mitbestimmen, ist dagegen gut untersucht, unter anderem über Forschung zur Interozeption, zur Rolle der Inselrinde und zur Herzratenvariabilität. Aussagen über “drei Gehirne” gehen über die Evidenz hinaus.
Warum treffen erfahrene Führungskräfte manchmal keine Entscheidung?
Meist nicht aus Informationsmangel. Der häufigste Grund ist ein Zielkonflikt, bei dem jede Option einen Wert verletzt, verbunden mit einer körperlichen Bedrohungsreaktion auf die verbleibende Unsicherheit. Weitere Analyse verstärkt dieses Muster, statt es zu lösen.
Was ist Hara genau?
Hara bezeichnet im Japanischen den Bauchraum und im übertragenen Sinn das körperliche wie innere Zentrum. Im Führungskontext steht der Begriff für Standfestigkeit unter Druck, für die Fähigkeit, eine Position zu halten und ins Handeln zu kommen. Die nächstliegende deutsche Entsprechung ist Haltung.
Wie erkenne ich, welches Zentrum bei mir blockiert ist?
Ein einfacher Selbsttest sind die drei Leitfragen: Welche Information würde meine Entscheidung tatsächlich noch ändern? Welchen Wert verletze ich, egal wie ich entscheide? Wofür möchte ich in einem Jahr gestanden haben? Bleibt eine Frage unbeantwortet oder löst sie Widerstand aus, liegt dort der Engpass.
Lässt sich Hara trainieren?
Ja, allerdings nicht über Einsicht allein. Wirksam sind Formate, die Entscheidungssituationen mit körperlicher Selbstregulation koppeln, etwa Arbeit an Atmung und Stimme, Rollenarbeit an realen Konfliktsituationen und bewusste Praxis im Echtbetrieb zwischen den Sitzungen. Systematisch aufgebaut wird das in Leadership Embodiment, im Einzelsetting im Executive Coaching.
Wissenschaftliche Quellen
- Thayer, J. F., Åhs, F., Fredrikson, M., Sollers, J. J., & Wager, T. D. (2012). A meta-analysis of heart rate variability and neuroimaging studies: implications for heart rate variability as a marker of stress and health. Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 36(2), 747–756. doi.org/10.1016/j.neubiorev.2011.11.009
- Thayer, J. F., Hansen, A. L., Saus-Rose, E., & Johnsen, B. H. (2009). Heart rate variability, prefrontal neural function, and cognitive performance: the neurovisceral integration perspective on self-regulation, adaptation, and health. Annals of Behavioral Medicine, 37(2), 141–153. doi.org/10.1007/s12160-009-9101-z
- Zhang, R., Deng, H., & Xiao, X. (2024). The insular cortex: an interface between sensation, emotion and cognition. Neuroscience Bulletin, 40(11), 1763–1773. doi.org/10.1007/s12264-024-01211-4
- Quadt, L., Critchley, H., & Nagai, Y. (2022). Cognition, emotion, and the central autonomic network. Autonomic Neuroscience, 238, 102948. doi.org/10.1016/j.autneu.2022.102948
- Xu, F., & Huang, L. (2020). Electrophysiological measurement of emotion and somatic state affecting ambiguity decision. Frontiers in Psychology, 11, 899. doi.org/10.3389/fpsyg.2020.00899
- Cannon-Bowers, J. A., Bowers, C. A., Carlson, C. E., Doherty, S. L., Evans, J., & Hall, J. (2023). Workplace coaching: a meta-analysis and recommendations for advancing the science of coaching. Frontiers in Psychology, 14, 1204166. doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1204166
Über die Autorin
Dr. Judith Girschik ist Gründerin und Geschäftsführerin des Leadership Institute Wien, ICF Professional Certified Coach (PCC) und Vizepräsidentin der ICF Austria. Vor ihrer Coaching-Tätigkeit war sie im Management Consulting bei PwC und über fünfzehn Jahre in Führungspositionen internationaler Unternehmen tätig, unter anderem als Geschäftsführerin eines Softwareunternehmens. Sie unterrichtet an Fachhochschulen und Universitäten und wurde 2025 mit dem EMEA Entrepreneur Award ausgezeichnet.
Weiterführend: Wie finde ich den richtigen Executive Coach in Wien? und Inhouse-Training oder Executive Coaching?
Sie stecken bei einer Entscheidung fest?
Dann sprechen wir darüber. Im kostenlosen Erstgespräch von bis zu 30 Minuten klären wir, worum es tatsächlich geht und ob Executive Coaching der richtige Weg ist. Vertraulich, ohne Verpflichtung.
