Eine kurze Reflexion: Die Entwicklung zur Führungskraft auf C-Level folgt anderen Gesetzen als der Aufstieg in die erste Führungsrolle. Hier sind fünf Stufen, die ich in der Arbeit mit Geschäftsführer:innen, Vorständen und C-Level-Executives in Wien beobachtet habe.
Wie diese Begleitung im Einzelsetting konkret abläuft, steht auf der Seite Führungskräfteentwicklung auf C-Level.
Warum Führungskräfteentwicklung auf C-Level neu beginnt
Wer zum ersten Mal Führungsverantwortung übernimmt, lernt vor allem zwei Dinge: delegieren und Feedback geben. Wer auf C-Level kommt, muss sie beide wieder verlernen – zumindest in ihrer ursprünglichen Form. Ein CEO delegiert nicht mehr Aufgaben, sondern Strategien. Ein Vorstand gibt nicht mehr Feedback zu Performance, sondern zu strategischer Ausrichtung.
Peter Drucker hat es treffend formuliert: “The most important thing in communication is hearing what isn’t said.” Auf C-Level beginnt genau hier die zweite Phase der Entwicklung zur Führungskraft.
Stufe 1: Souveränität in Mehrdeutigkeit
Im operativen Geschäft gibt es richtig und falsch. Im Vorstand gibt es nur “in welchem Zeithorizont?”. Diese Mehrdeutigkeit lässt sich nicht wegorganisieren. Sie auszuhalten und trotzdem Richtung zu geben, wird selbst zur Führungsaufgabe. Wer auf C-Level klare Antworten erwartet, scheitert. Wer mit Mehrdeutigkeit arbeiten kann, gestaltet.
Stufe 2: Stakeholder-Kommunikation auf Augenhöhe
Aufsichtsrat, Investor:innen, Top-Management, Belegschaft, Medien, Regulator:innen – jede dieser Gruppen hat eigene Sprachregeln, eigene Interessen, eigene Ängste. Diese Übersetzungsleistung ist erlernbar: Die RCT-basierte Meta-Analyse von Nicolau et al. (2023) findet die deutlichsten Coaching-Effekte genau dort, bei konkreten Verhaltensänderungen.
Stufe 3: Identitätswandel vom Macher zum Ermöglicher
Die schwierigste Stufe der Entwicklung zur Führungskraft auf C-Level ist nicht fachlich, sondern identitätsbezogen. Wer durch operative Exzellenz aufgestiegen ist, muss lernen, dass Erfolg nun bedeutet, andere erfolgreich zu machen. Daniel Goleman beschreibt in seinem HBR-Klassiker “What Makes a Leader” diesen Übergang als die Geburt emotionaler Intelligenz auf höchster Ebene.
Stufe 4: Reflexionsfähigkeit als Führungsdisziplin
Auf C-Level gibt es kaum noch ehrliches Feedback. Mitarbeiter:innen filtern, Kund:innen sind höflich, Aufsichtsräte agieren politisch. Strukturierte Selbstreflexion – ob im Coaching, in einem Peer-Group oder in einer Mediation – wird zur eigenständigen Führungsdisziplin. Die Evidenz dafür ist belastbar: Über 39 randomisierte kontrollierte Studien hinweg zeigt Coaching einen moderaten Gesamteffekt von g = .59 (De Haan & Nilsson, 2023).
Stufe 5: Die eigene Nachfolge denken
Echte C-Level-Reife zeigt sich in der Bereitschaft, die eigene Nachfolge aktiv mitzugestalten. Wer schon im Amt seine Nachfolger:innen entwickelt, hat den Identitätswandel von Stufe 3 vollendet. Es ist die letzte und vielleicht edelste Form der Entwicklung zur Führungskraft.
Wie Executive Coaching Ihre Entwicklung zur Führungskraft beschleunigt
Die fünf Stufen sind keine starre Reihenfolge, sondern ein Spiralzyklus: Jede neue Verantwortungsstufe bringt sie alle wieder in neuer Tiefe. Executive Coaching bietet den vertraulichen Reflexionsraum, in dem dieser Spiralzyklus strukturiert durchlaufen wird – nicht in zehn Jahren Trial & Error, sondern in sechs bis zwölf Monaten fokussierter Begleitung.
FAQ – Häufig gestellte Fragen zur Entwicklung zur Führungskraft
Was unterscheidet die Entwicklung zur Führungskraft auf C-Level von früheren Karrierephasen?
Auf C-Level wird Fachkompetenz vorausgesetzt. Es geht um Identität, Souveränität in Mehrdeutigkeit, strategische Stakeholder-Kommunikation und die Fähigkeit, andere zu Höchstleistungen zu befähigen.
Wie lange dauert eine signifikante Entwicklung zur Führungskraft?
Erste Veränderungen zeigen sich nach drei bis vier Coaching-Sessions. Tiefere Reifungsprozesse erstrecken sich über sechs bis zwölf Monate.
Brauche ich Executive Coaching, wenn ich bereits erfolgreich auf C-Level bin?
Gerade dann. Erfolg auf C-Level wird durch Reflexionsfähigkeit verlängert. Coaching ist kein Krisentool, sondern ein Performance-Werkzeug.
Bereit, Ihre Entwicklung zur Führungskraft auf C-Level zu vertiefen? Vereinbaren Sie ein kostenloses Erstgespräch (bis 30 Minuten).
Quellen:
- Drucker, P. F. (2006). The Effective Executive. HarperCollins.
- Goleman, D. (1998). What Makes a Leader? Harvard Business Review.
- De Haan, E. & Nilsson, V. O. (2023). What can we know about the effectiveness of coaching? Academy of Management Learning & Education, 22(4), 858–876.
- Nicolau, A., Candel, O. S., Constantin, T. & Kleingeld, A. (2023). The effects of executive coaching on behaviors, attitudes, and personal characteristics. Frontiers in Psychology, 14, 1089797.
- Girschik, J. (2026). Der ROI von Executive Coaching: Eine Analyse der empirischen Evidenz (White Paper).
